COHESION ET PERFORMANCE
DE L'EQUIPE

TEAM BUILDING

COACHING D'EQUIPE

L'objectif

Défini au préalable par le manager
Hors du contexte quotidien
Stimuler une attitude positive

Défini par le groupe
En rapport direct avec la vie opérationnelle
Changer la culture et les comportements

La durée

Evénement ponctuel (1 à 2J)

Démarche sur plusieurs mois

L'esprit

Partager du bon temps
Aspect ludique
Expérimentation – Simulations

Être ensemble, se reconnaître
Qualité de la relation
On traite des sujets réels

Le contenu

Le consultant le conçoit et l'anime:
Jeux, activités, exercices

L'équipe participe à l'élaboration des contenus.
Les situations sont réelles

Type de changement

On traite le symptôme
Immédiateté

On traite la cause
Pérennité, développement de l'autonomie

Les participants

Tous types d'équipe
Réceptifs, se prêtent au jeu

Equipes de Direction
Acteurs et auteurs de la démarche de changement

Le consultant

Posture d'animateur (leader)
Boîte à outils - Jeux

Posture de coach (accompagnement)
Apports théoriques – régulation – feed back

Le résultat

Impact court terme

Impact long terme

SÉLECTION DE SITES

LES PARTENAIRES

  • CEPIG - Catherine Foix - Détecter et développer les talents
    cepig.com
  • IPMC - Bernard Idrac - Manager des projets
    i-p-m-c.com
  • Mediat-coaching - Nicolas Debeer - Portail des professionnels du coaching
    mediat-coaching.com
  • Agence Team Management - Olivier Wyler - Méthode Team Management System
    agence-tm.com
  • RH Partners - Bruno Lavaste - Développer les carrières
    rh-partners.com

LECTURES RECOMMANDÉES

  • P Angel, P Amar, E Devienne, J Tencé

Dictionnaire des coachings

Dunod, 2007

  • Alain Cardon

Coaching d'équipe

Éditions d'Org. 2003

  • Michel Crozier

L'Entreprise à l'écoute

Poche, 1994

  • François Délivré

Le métier de coach

Éditions d'Org. 2002

  • Jean-Marie Descarpentries

L'Entreprise réconciliée

Albin Michel 2007

  • Olivier Devillard

La dynamique des équipes
Coacher : efficacité personnelle
Culture d'Entreprise

Éditions d'Org. 2000
Dunod 2001
Dunod 2008

  • Jean-Loup Dherse

L'Éthique ou le Chaos

Presse Renaissance 1998

  • Victor Frankl

Découvrir un sens à sa vie

Éditions de l'Homme 1988

  • Dominique Genelot

Manager dans la complexité

Éditions INSEP 1998

  • Jean-Claude Guillebaud

Le commencement d'un monde

Seuil 2008

  • Meryem Le Saget

Le Manager Intuitif

Dunod 1999

  • Vincent Lenhardt

Les responsables porteurs de sens

Éditions INSEP, 1992

  • Jacques-Antoine Malarewicz

Réussir un coaching par l'approche systémique
Gérer les conflits au travail
Systémique et entreprise

Village Mondial 2003
Village Mondial 2004
Village Mondial 2005

  • Edmond Marc et Dominique Picard

L'école de Palo Alto

Retz 2006

  • B. Martin, V. Lenhardt et B. Jarosson

Oser la confiance

Éditions INSEP 1996

  • Marshall B. Rosenberg

La communication non violente

Jouvence

  • Will Schutz

L'Élément Humain

InterEditions 2006

DÉVELOPPEMENT DURABLE :
UNE RÉVOLUTION CULTURELLE POUR L'ENTREPRISE

On peut affirmer avec certitude que ce mouvement autour du développement durable dépasse le simple phénomène de mode, même si certains y voient une opportunité pour leur image, leur communication et leur business.
En effet, la montée en puissance de phénomènes alarmants au niveau de l'environnement [ l'eau (2,2 millions de morts/an dont les 3/4 d'enfants de moins de 5 ans), la déforestation et ses conséquences sur l'écosystème, l'accroissement du volume de déchets, la diminution inquiétante voire la disparition de certaines espèces marines, la pollution et l'effet de serre ] ainsi que l’apparition de forces nouvelles (groupes de pressions, ONG, Sommets de la Terre, réglementations internationales, opinion publique, ...) montrent que cette préoccupation devient incontournable :
« Nous n'héritons pas le monde de nos ancêtres, nous l'empruntons à nos enfants »
(Saint-Exupéry).

Ceci étant acquis, il y a pour moi, 2 types de changement que l'Entreprise et son Dirigeant peuvent adopter :

  • Les changements qui relèvent de l'important
    Il s'agit de toutes les actions concrètes et importantes pour le développement durable que les Entreprises initient dans les 3 domaines concernés (économique, social, environnemental) : plans de réduction de la pollution – utilisation des énergies renouvelables – recyclages des déchets – protection de l'environnement – réduction des risques industriels – investissements dans les fondations et les centres de recherche – adaptation aux marchés financiers émergeants représentés par les fonds de placements éthiques – publications de rapports annuels – élaboration de chartes et de codes déontologiques, ...
    Toutes ces actions sont indispensables à la mise en œuvre d'une politique réelle de développement durable.
    Elles s'inscrivent dans la culture économique traditionnelle, et répondent soit à un intérêt (évolution des marchés, aides financières, opportunités du type « bio » ou « écolo »), soit à une nécessité (contraintes législatives et réglementaires, risques de condamnation ou d'interdiction d’exercer).
    Il n'y a pas là de révolution culturelle majeure, si ce n'est la lente et irréversible prise de conscience d'une certaine « interdépendance » des systèmes économiques, sociaux et environnementaux de notre « village mondial ». Pour faire simple, il s'agit d'assurer un meilleur équilibre entre les 3 P de la formule (Profit, People, Planet).
    Alors ?! Est-ce dans le 2° type de changements que se situe la véritable révolution culturelle, ceux qui relèvent de l'essentiel ?
  • Les changements qui relèvent de l'essentiel
    En systémique, on appelle changements de type 2 ceux qui touchent aux choix fondamentaux de vie (croyances, valeurs, cadres de références, sens existentiel), ceux qui nécessitent de faire des deuils, de renoncer à certains référentiels culturels. Ce sont ces changements qui relèvent de l'essentiel.
    Quels sont-ils au regard de la problématique du développement durable ?
    • 1 - Changer notre représentation du monde
      Dans l'hypothèse (communément reconnue) où le développement durable ne peut s’envisager que dans le cadre mondial, la question est de savoir de quel « développement » nous parlons ?
      La vision occidentale du développement (par exemple, assurer 3% de taux de croissance du PIB, ou bien garantir x% de rémunération du capital aux actionnaires) est probablement très différente de celle des pays pauvres (assurer la survie de sa population). Le changement essentiel consisterait, selon l'expression de Ghandi, à « vivre simplement, pour que tout simplement les autres puissent vivre ». Nous touchons là à la difficulté à mettre en œuvre concrètement cette remarque toute simple.
      De même, notre représentation du mot « durable » varie selon les points de vue que nous adoptons : en économie ou en politique, la notion de temps est relativement court terme (la bourse et les urnes obligent) ; sur le plan religieux, le durable dépasse le temporel, il s'agit par exemple pour les chrétiens de participer à la construction du Royaume. Toute la difficulté réside dans la coexistence de ces 2 notions de temps.
    • 2 - Adopter une vision systémique de l'Entreprise
      Aujourd'hui, notre vision de l'Entreprise, issue des récentes théories scientifiques (Théorie du chaos, complexité, incertitude, liens entre l'observateur et l'objet observé, ...), tend vers l'image d'une « cellule vivante », système ouvert, en contact avec un environnement qu'elle peut transformer ou que l'environnement lui-même peut transformer.
      Cette vision me semble être déterminante pour créer les conditions d'un véritable développement durable des personnes et des organisations. Mais elle remet sérieusement en cause notre héritage culturel cartésien, et génère bien des peurs et des résistances au changement. Par exemple :
      • - La peur de remettre en cause ses méthodes de management, alors que le comportement d'un salarié est en lien avec le style de management de sa hiérarchie, lui-même en lien avec les valeurs de l'Entreprise.
      • - La propension à protéger cette culture de « l'expert qui sait », au détriment d'un processus d'élaboration commune des solutions, impliquant les différents acteurs et les responsabilisant.
      Pour créer aujourd'hui les conditions d'un développement durable de l'Entreprise, il s'agit, selon la célèbre formule d'Olivier Lecerf, de « mettre l'essentiel au cœur de l'important » notamment en :
      • - Répondant à cet immense besoin d'amour et de reconnaissance des personnes.
      • - Osant faire de l'Entreprise un lieu de croissance des êtres humains
      • - Créant une intelligence collective (le sens du bien commun), en luttant contre un certain individualisme ambiant.
      Dans cette perspective, le manager responsable est investi d'une véritable mission, caractérisée par un esprit de service, par l'ouverture aux autres, et surtout par la faculté d'aimer, tout simplement.
  • Denis VELTER
    Consultant coach

COMMENT RÉUSSIR UNE DÉMARCHE DE CHANGEMENT

Le besoin de changer, que ce soit à titre individuel ou collectif, est souvent provoqué par un événement extérieur. Pour l’Entreprise, il s'agit par exemple d'une fusion, de l'évolution du métier ou du marché, d'une réorganisation ou d'un changement de Direction.

Dans ces situations, l'incontournable remise en cause risque de provoquer un climat d'incertitude, des confrontations de cultures et de modes de fonctionnement, des luttes de territoires, de fortes résistances au changement.

Pour y faire face, la démarche de changement consiste à travailler sur 3 niveaux bien distincts et cependant très liés :

  • le contenu :
    il s'agit des aspects opérationnels et concrets,
    tels que la technique, la finance, le commercial,
    en un mot, tout ce qui traite du QUOI
  • le processus :
    Il s'agit, à ce niveau, du COMMENT faire.
    Le travail de changement est à faire sur les processus
    organisationnels (procédures, flux, fonctions, ...
    et sur les processus relationnels
    (comportements, styles de management, relations, ...).
  • le sens :
    il s'agit de traiter le POURQUOI ou même le POUR QUOI.
    Sont abordées les questions relatives à la vision de l'Entreprise,
    son identité, ses valeurs. En bref, l'idée consiste à répondre
    à la question : « Que voulons-nous être ensemble »

Faire le lien entre ces 3 niveaux permet de couvrir toutes les facettes des changements à réaliser.

 

Comment piloter avec succès une démarche de changement ?

Toute démarche de changement, qui remet en cause les habitudes et les modes de fonctionnement, s'appuie sur 7 points fondamentaux

    • 1 - Créer un climat de confiance comme le dit Bertrand Martin « la confiance est l'hormone de croissance de toute organisation » Travailler dans un climat de confiance amène les personnes à s'engager, à oser prendre des risques, à se faire confiance, et donc à devenir plus créatives et innovantes dans cette démarche.
    • 2 - Mettre l'accent sur les comportements
      les vrais changements dans l'Entreprise relèvent plus du cœur et des tripes que de l'intellect.
      Les résistances au changement se situent davantage au niveau des comportements plutôt qu'au niveau de la logique rationnelle.  
    • 3 - Que chacun comprenne l'esprit de la démarche
      L'important est que les personnes de l'Entreprise comprennent qu'elles détiennent un morceau du puzzle
      global qui va se construire. Que voulons-nous être et réaliser ensemble ? et pour quoi ?
    • 4 - Que le Dirigeant porte le sens du Projet 
      Le rôle du Dirigeant est primordial dans le dispositif. C'est le Dirigeant qui doit en permanence porter le sens et non le donner.
      Si le dirigeant donne le sens, il est en quelque sorte le « patron locomotive » et incite indirectement les autres à être des « suiveurs ».
      En revanche, s’il porte le sens, il se positionne en tant que ressource, il responsabilise les personnes dans leur rôle d’acteurs du changement.
    • 5 - Que les Responsables s'engagent
      l'exemplarité de l'équipe dirigeante est importante. La crédibilité d'une démarche de changement passe par l'image que donnent les responsables.  
    • 6 - Que tous les acteurs s'impliquent
      le changement ne se décrète pas, il s'élabore et se vit de l'intérieur de l'Entreprise. En conséquence, la condition indispensable à la réussite du changement est que les personnes s'approprient la démarche, l'enrichissent et en soient aussi les promoteurs.
    • 7 - Se donner du temps
      la tentation habituelle est de vouloir faire vite et de vouloir appliquer le rythme habituel du business au rythme de la démarche de changement.
      Mais remettre en cause ses habitudes génère des peurs et amène à faire des deuils qui ne se font pas en quelques jours.

LA GESTION DE SON TEMPS

Un jour, un vieux professeur de l'école nationale d'administration publique (ÉNAP) fut engagé pour donner une formation sur la planification efficace de son temps à un groupe d'une quinzaine de dirigeants de grosses compagnies nord-américaines.

Ce cours constituait l'un des cinq ateliers de leur journée de formation. Le vieux prof n'avait donc qu'une heure pour " passer sa matière ". Debout, devant ce groupe d'élite (qui était prêt à noter tout ce que l'expert allait enseigner), le vieux prof les regarda un par un, lentement, puis leur dit :
" Nous allons réaliser une expérience ".

De dessous la table qui le séparait de ses élèves, le vieux prof sortit un immense pot Mason d'un gallon (pot de verre de plus de 4 litres) qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot.

Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter un caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda : " Est-ce que ce pot est plein? ". Tous répondirent : " Oui ". Il attendit quelques secondes et ajouta : " Vraiment? ". Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis secoua légèrement le pot. Les morceaux de gravier s'infiltrèrent entre les cailloux... jusqu'au fond du pot. Le vieux prof leva à nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda : " Est-ce que ce pot est plein? ". Cette fois, ses brillants élèves commençaient à comprendre son manège. L'un d'eux répondit: " Probablement pas! ". " Bien! " répondit le vieux prof.

Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table un chaudron de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : "Est-ce que ce pot est plein?". Cette fois, sans hésiter et en choeur, les brillants élèves répondirent : "Non! ". " Bien! " répondit le vieux prof. Et comme s'y attendaient ses prestigieux élèves, il prit le pichet d'eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu'à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers son groupe et demanda : "Quelle grande vérité nous démontre cette expérience?

Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit : "Cela démontre que même lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si on le veut vraiment, on peut y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire ". " Non " répondit le vieux prof. " Ce n'est pas cela.

La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante :
“si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous, ensuite, ... ". Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l'évidence de ces propos.

Le vieux prof leur dit alors : " Quels sont les gros cailloux dans votre vie

Votre santé? Votre famille? Vos ami(e)s? Réaliser vos rêves? Faire ce que vous aimez? Apprendre? Défendre une cause? Se relaxer? Prendre le temps.? Ou... toute autre chose?

     Ce qu'il faut retenir, c'est l'importance de mettre ses GROS CAILLOUX en premier dans sa vie, sinon on risque de ne pas réussir...sa vie.

Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), on remplira sa vie de peccadilles et on n'aura plus suffisamment de temps précieux à consacrer aux éléments importants de sa vie.

Alors, n'oubliez pas de vous poser à vous-même la question : " Quels sont les GROS CAILLOUX dans ma vie? " Ensuite, mettez-les en premier dans votre pot (vie) " .

D'un geste amical de la main, le vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.

LES SOURCES DU POUVOIR

  • L'EXPERTISE
    • Le savoir-faire
    • La maîtrise d'une technique
    • L'intelligence
  • LA DÉTENTION DE L'INFORMATION
    • La formation
    • La connaissance du client
    • La collecte, le traitement et la diffusion de l'information
    • La mémoire de l'entreprise
  • LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE
    • Le statut
    • Le pouvoir de décision ou d'arbitrage
    • La fonction
  • LA RELATION
    • Être le lien entre plusieurs acteurs (l'interface)
    • La coordination

EFFICACITÉ
MAÎTRISE

Mais aussi et surtout : L'IDENTITÉ PERSONNELLE ET MANAGÉRIALE

  • LA CONSCIENCE DE SOI
  • LA CONFIANCE
  • LA RESPONSABILITÉ
  • L'AUTHENTICITÉ
  • LA VOLONTÉ DE PROGRESSER
  • LA RELATION AUX AUTRES

PUISSANCE
POTENTIEL